今回から、PRATERにライターとして参加させていただきます庄野です！！
よろしくお願いします。
経歴
私の経歴は、20歳で美容業界に入り今年で20年になります。
一般の美容師さんと同じようにアシスタント→スタイリスト→店長→幹部と進みましたが最初にお伝えしておくと、私「幹部を降格」というまあまあハードめな経験を29歳の時にしております。
現在は改めて幹部としてマネージメントの仕事に就いておりますが、当時は本当に
「わかってないうえに、ややこしい人」でした。
その後、役職を失った私が、たどり着いたのは教育の仕事でしたがそこで様々な経験とチャンスを死にもの狂いでつかみ、1から学んだことを今の、
ＨＲＭ（ヒューマン・リーソース・マネージメント)
という考えに落とし込みコンテンツ化して事業として体系化してきました。
現在は、自社の全体マネジメントと共に、主に外部講師として美容室に特化した組織構築の 原理原則と人材育成を絡めたコンサルティング事業を全国の美容室でおこなっています。
私の経歴の詳細はまたこれから徐々にお伝えしていきますね。
今回は初回ということもありますので、最近よく美容室の経営者や幹部の方から質問される内容でのケーススタディを、1度皆さんと一緒に考えてみながら、私なりのＨＲＭの考え方をご紹介していきます。
＜CASE １＞
Ａ店は 2年半デビューで 5年目に指名売上100万円を目標としている会社です
しかし多くのスタイリストが60～80万あたりでの「伸び悩み」状態です。
教育の担当者Zさん曰く、「皆あまり向上心もなく、レッスンもしないんです。休みに講習なども今のご時世強制できないし、のんびりしてて向上心や野心がない」
とのことです。いわゆる「最近の若い子はわからない」というやつです。
もし、あなたがこの相談を受けたとしたら どのような分析→アドバイスをされますか？
☆ 正しい「視点」
さて、このCASEですが重要なのは「視点」です。問題を分析する為、ここで最初にポイントにする軸は「問題がおきている箇所と、その解決のために手を付ける箇所は違う」という考え方を持つこと。
これはマネジメントの原則中の原則です。
実際に、このような相談は普段から多いですし「伸び悩みスタイリスト」というワードでの講習や 雑誌企画も多数ありますが、
本当に問題の「視点」はそのスタイリストに置いてよいのでしょうか？
視点を変えれば「社員を伸び悩ませている会社」という視点も持つことができませんか？
たとえば、、、
その新規を何％のリピート率で、客単価設定をいくらにすると5年目で目標達成なのでしょうか？
デビューさせるための育成のプログラムとカリキュラムの計画、遂行の責任者は誰なのか？
これらに責任を持つ人は誰なのか？
この4つにおける
計画→実践→成果→責任者までがしっかりと
組織に構築されていない状況で
「本人のやる気」だけにフォーカスを当てることは 問題解決にはなりません。
なぜなら 本人の資質にフォーカスすると「1人1人の若手に合わせた教育」が必要になりその都度、臨機応変に対応しなければならない先輩や店長のエネルギーが分散され感情や方法論に振り回されたあげくに組織自体が疲弊していってしまいます。
つまりマネジメントの視点でとらえると、問題は「会社（サロン）の運営（事業設計の仕組み」にあるということにたどり着きます。
このCASEですと、私はまずその点がしっかり 会社に構築されているか？ を幹部の方にお聞きすると思います。
これが、
問題が起きている箇所→スタッフが伸び悩んでると解決のために手を付ける箇所→サロン運営の仕組み
ということです。
次回は、このCASEでの考え方に必要な「仕組みの本質的な考え方」についてのお話です。
必読です！
